Le client est roi. Qui oserait le nier ? Et pourtant, dans notre industrie, l’innovation orientée client n’a pas la place qu’elle mérite. La question est : pourquoi constitue-t-elle un tel défi ? Et dans le même temps, quelles sont les conditions de sa réussite ? Nous y avons réfléchi…
Les entreprises peuvent bien lancer des centaines de nouveaux produits et services et être à l’affût de la moindre tendance de l’industrie, mais si elles ne comprennent pas les clients et leurs besoins, elles sont condamnées à échouer. Tôt ou tard, ces entreprises vont rater le coche de l’évolution du marché, lancer un produit inadéquat ou passer à côté d’opportunités clés.
Kare Heikkila, Directeur principal de l’information chez IFCO, est très clair sur les dangers de telles erreurs. Responsable de la partie technique au sens large de l’innovation, M. Heikkila s’assure que tout changement numérique est bien dans l’intérêt des clients.
« Si vous n’êtes pas attentif aux demandes des clients et à leurs besoins, vous courez le risque de ne plus être pertinent », explique-t-il. « Si les clients trouvent ailleurs les fonctionnalités qui leur manquent, ils se tourneront vers vos concurrents. Vous pouvez commencer à perdre vos parts de marché très rapidement. »
Les entreprises sans cesse poussées à innover ou à lancer la nouvelle révolution du marché peuvent ainsi facilement s’essouffler. « Pour que l’innovation soit durable, vous devez comprendre les forces du marché et bien connaître la réalité de la situation », ajoute M. Heikkila. « Ces deux conditions sont essentielles pour que l’innovation reste pertinente. »
Les innovations ne sont pas destinées à simplement rafler les trophées, puis à sombrer dans l’oubli. Ce type d’innovation tendrait plutôt à décevoir le consommateur. En revanche, les innovations qui s’imposent sur le long terme sont plus intéressantes. Les meilleures d’entre elles établissent de nouvelles normes, réorientent le marché et, au bout du compte, simplifient la vie de tout le monde.
C’est pourquoi les partenariats avec les clients ont toujours occupé une place centrale dans notre façon d’innover chez IFCO. Ce modèle orienté client n’a plus de secret pour Michael Meierhöfer. En tant que Vice-président des ventes mondiales, Nouveaux marchés verticaux chez IFCO, M. Meierhöfer travaille au développement produit et s’assure d’impliquer les clients dans la conception lors des étapes décisives.
« Écouter les clients nous aide à comprendre les défis actuels et futurs de notre industrie », explique M. Meierhöfer. « Rester proches de nos clients nous permet d’anticiper les exigences concernant le développement des futurs produits. C’est ainsi que nous gardons une longueur d’avance et marquons des points face à la concurrence. »
“ Rester proches de nos clients nous permet d’anticiper les exigences concernant le développement des futurs produits. ”
Aujourd’hui, les études sur l’importance de la création de valeur pour le client ne manquent pas. En fait, il est rare de trouver quelqu’un qui ne loue pas l’innovation orientée client ou ne la voit pas comme un domaine d’avenir. Alors, pourquoi ne s’est-elle pas imposée davantage ?
En réalité, concilier l’implication du client avec le rythme du marché et les demandes de l’industrie n’est pas facile. Pour y parvenir, il faut avoir de l’expérience, une certaine approche des relations clients, ainsi que des compétences internes. Nous cochons toutes ces cases, et c’est ce qui nous permet de nous démarquer.
Depuis 30 ans, nous avons adopté une approche éprouvée, et axée sur la valeur, de l’innovation orientée client. « Cette approche nous permet de fidéliser nos clients et d’anticiper les besoins de notre industrie », souligne M. Heikkila. « Nous y gagnons de nouveaux partenaires. »
Voici ce que nous avons appris en cours de route.
Solliciter l’aide des clients trop tôt dans le cycle de développement du produit, sans avoir établi des bases solides, peut conduire à de la frustration et des pertes de temps. Tarun Patel, Directeur de l’innovation chez IFCO, pense qu’il est important d’être clair dès le départ sur la façon dont les clients seront impliqués durant les différentes étapes du processus de R&D.
« Il s’agit d’une question de dosage », explique M. Patel. « Actuellement, nous lançons de moins en moins de produits sans la contribution de nos clients. En revanche, nous les impliquons davantage dans les étapes de la recherche et de la conception. »
Nonostante ciò, Patel è convinto che tutti debbano aver chiare le modalità pratiche di una collaborazione di questo tipo. "Pur richiedendo regolarmente i riscontri dei clienti e instaurando con loro un rapporto di collaborazione creativa, mettiamo in chiaro che quello con cui hanno a che fare non è il prodotto finito", aggiunge.
Una collaborazione di questo tipo comporta un processo di innovazione più rapido. Fra gli ulteriori vantaggi del caso si annoverano progetti più mirati e processi di sviluppo economicamente vantaggiosi. Problemi e sfide potenziali vengono identificati sin dall’inizio, con conseguente minimizzazione del rischio di fallimento delle innovazioni.
M. Patel est également persuadé que chacun doit comprendre comment fonctionne en pratique une telle collaboration. « Tout en sollicitant leurs impressions et en entamant un processus de cocréation avec nos clients, nous ne leur cachons pas que le produit va subir des évolutions », ajoute-t-il.
Collaborer de cette façon nous permet d’innover plus rapidement. En outre, le processus de développement est moins coûteux et conduit à une meilleure adaptation des produits. Les potentiels problèmes et défis sont identifiés rapidement, ce qui évite les mauvaises surprises au lancement du produit.
Il est fort probable que le client ignore ce qu’il veut réellement. Steve Jobs avait raison quand il disait que les clients ne savent ce qu’ils veulent que lorsque vous le leur montrez. Et Henry Ford a mis en évidence les limites de l’innovation orientée client avec sa fameuse réplique : « Si j’avais demandé aux clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides ».
La paternité de ces citations fait débat. Toutefois, elles nous rappellent avec humour les limites de la forme que peut prendre la collaboration entre clients et concepteurs. Après tout, ce n’est pas leur rôle de jouer les bons génies de l’industrie. « C’est là que notre expertise entre en jeu », affirme M. Patel.
Au lieu de cela, le client et le concepteur jouent chacun leur partition dans le processus de création pour obtenir une meilleure vue d’ensemble. Dans la phase de cocréation, notre rôle consiste à faire la synthèse de divers points de vue et expertises afin de parvenir à une solution qui dépasse toutes les attentes.
Nos clients ont une connaissance parfaite de leur activité, de leurs chaînes d’approvisionnement et de leur industrie. Nous en tenons compte et l’apprécions à sa juste valeur. Cependant, un client unique a un cadre de référence très limité. Une étude de cas ne peut jamais être représentative de l’ensemble des modèles économiques.
« Nos clients n’ont pas le temps d’investir dans la R&D », poursuit M. Patel. « C’est notre rôle en tant qu’industriels. C’est pourquoi nous comprenons leurs besoins mieux qu’eux-mêmes et, surtout, nous comprenons la chaîne d’approvisionnement des produits frais dans laquelle ils opèrent. »
M. Heikkila a un point de vue similaire, il croit à la nécessité de l’équilibre entre la synergie du marché et celle des client pour provoquer des disruptions intentionnelles.
« Nous tentons d’amener nos clients vers ce que nous pensons être des meilleures pratiques et des initiatives bénéfiques pour tous », explique-t-il. « Entretenir une culture d’innovation au sein de l’entreprise apporte de la valeur. En plus de nous préparer parfaitement aux futures tendances du marché, cela nourrit notre philosophie orientée client. »
Le prototypage est la norme pour nous. Créer des modèles fonctionnels d’un produit ou d’une solution est impératif pour déterminer si nos innovations sont viables. Et si elles ne le sont pas, pour comprendre pourquoi. Nous testons nos prototypes dans les chaînes d’approvisionnement existantes en étroite collaboration avec nos clients. C’est ainsi que nous améliorons notre compréhension des exigences et des défis de notre industrie.
Prenez par exemple notre bac plastique réutilisable (RPC) pour les bananes, le Banana Lift Lock. Des expérimentations avec prototypes ont été conduites avec de nombreux détaillants et fournisseurs dans diverses régions du monde, afin de tester ses performances et sa viabilité. « Les commentaires de nos clients ont été l’ingrédient décisif pour finaliser la conception », souligne M. Meierhöfer, qui a mené le processus d’innovation orienté client pour le bac à bananes réutilisable. Et nous nous assurons de le faire savoir à nos clients. « En retour, cette approche est génératrice de confiance dans notre profession », ajoute M. Patel.
M. Patel travaille dur en coulisse sur le développement des produits. Mais il sait également l’importance de garder la communication ouverte avec les clients durant tout le processus de R&D, depuis les discussions avec les clients concernant les fonctionnalités clés, jusqu’aux révisions du concept et aux tests du prototype dans un environnement client réel. « La communication est la clé de voûte du succès », selon lui.
Même les meilleures conditions expérimentales ne peuvent répliquer les complexités de la chaîne d’approvisionnement du monde réel dans leur intégralité. Elles restent cependant un outil formidable. « Lorsque tout le monde comprend que nous ne travaillons pas avec le produit fini, les prototypes et les essais en conditions réelles peuvent jouer un rôle important pour définir, communiquer et gérer les attentes », poursuit M. Patel. « L’expérience du terrain aide à maintenir la transparence et la fluidité tout au long du processus de R&D. »
Comment évitons-nous de sombrer dans l’immobilisme et nous protégeons-nous des perturbations ? En évitant de considérer l’innovation orientée client comme une simple composante ou un aspect unique du processus de R&D. M. Heikkila est sans appel. « L’innovation orientée client est intégrée dans l’ADN de notre stratégie d’entreprise, elle fait partie intégrante de notre culture d’innovation. »
Cela aurait été une erreur de ne l’appliquer que sporadiquement aux améliorations progressives de la qualité ou aux nouveaux développements de produits. Nous ne réussirions pas à cocréer avec nos clients comme nous le faisons aujourd’hui si nous n’avions pas renversé tout le modèle de la création de produit.
En d’autres termes, nous n’imposons rien aux clients. Au lieu de cela, nous choisissons de placer l’expérience et la relation client au cœur de notre activité, et nous utilisons le savoir acquis pour définir notre modèle économique. Pour nous, cela va bien au-delà de la simple conception de produit.
Il s’agit de garder une longueur d’avance. Depuis 1992, nous avons développé des produits à la pointe du progrès et défini les normes de l’industrie précisément parce que nous sommes à l’écoute de nos clients et que nous considérons notre activité de leur point de vue.
Comme le dit notre PDG Michael Pooley : « Nous avons adopté une approche différente. Nous sommes partis des problèmes de nos clients et des défis inhérents à notre modèle économique, et nous avons réfléchi aux moyens techniques de les résoudre. »
L’innovation sans le bon cadre de référence est peu susceptible d’amener une croissance économique durable et d’aider à garder une longueur d’avance. C’est pourquoi nous avons créé une structure dans laquelle les clients sont les moteurs de l’innovation, et où notre expertise industrielle, notre savoir-faire technique et nos intuitions peuvent être mis à profit.
Stay up to date
Want the latest fresh food packaging industry knowledge delivered straight to your inbox? Subscribe to our newsletter and get the latest news, trends, articles and more!
