El cliente es lo primero. Todos estamos de acuerdo. Y, sin embargo, en nuestro sector, la innovación orientada al cliente no ocupa el lugar que merece. La pregunta es: ¿por qué es tan compleja? Y, por otra parte, ¿qué se necesita para que tenga éxito? Compartimos nuestras reflexiones contigo.
Las empresas pueden presentar cientos de productos o servicios nuevos y responder ante las tendencias de su sector. Pero si no entienden a los clientes y sus necesidades, comenzarán los problemas. Tarde o temprano, estas organizaciones fracasarán en su intento de adaptarse al mercado, presentarán productos a los que les falten funciones esenciales o perderán grandes oportunidades.
Kare Heikkila, director de Información de IFCO, tiene claro cuáles son los riesgos de estos pasos en falso. Como responsable del lado más tecnológico de la innovación, Heikkila se encarga de garantizar que cualquier cambio digital se haga en interés del cliente.
«Si no estás al tanto de las exigencias y requisitos del cliente, te arriesgas a que tus servicios sean innecesarios», afirma. «Si los clientes ven los beneficios que buscan en otra parte, acabarán por marcharse. Puedes empezar a perder cuota de mercado a toda velocidad».
La creciente presión por innovar de manera continua o ser el primero del mercado en presentar «el último gran producto» puede, por lo tanto, afectar negativamente a las empresas. «Para que la innovación sea sostenible, hay que entender las fuerzas del mercado y manejar información del mundo real», añade Heikkila. «Ambas cosas son necesarias para desarrollar innovaciones con sentido».
Las innovaciones no están pensadas solo para recibir premios y luego caer en el olvido. Ese tipo de innovaciones acaban por dañar la relación con los clientes. Las que de verdad interesan son aquellas que tienen un largo recorrido. Las mejores, aquellas que fijan nuevos estándares, marcan la dirección de todo un sector y, en última instancia, mejoran la vida de todos los implicados.
Por este motivo, la colaboración con los clientes siempre han sido fundamentales para la forma en que innovamos en IFCO. Seguimos un modelo centrado en el cliente que Michael Meierhöfer conoce muy bien. Como vicepresidente global de ventas y nuevos segmentos de mercado de IFCO, Meierhöfer trabaja en el desarrollo de productos y garantiza que los clientes formen parte del proceso de diseño en sus fases principales.
«Escuchar a los clientes nos ayuda a entender los retos actuales y futuros de nuestro sector», explica Meierhöfer. «Estar cerca de nuestros clientes nos permite anticiparnos a las necesidades de desarrollo de futuros productos. De este modo, vamos un paso por delante y contamos con ventaja en cada ocasión».
“Estar cerca de nuestros clientes nos permite anticiparnos a las necesidades de desarrollo de futuros productos.”
Existen muchas investigaciones sobre el poder que tiene la creación de valor para el cliente. De hecho, apenas hay empresas que no hayan depositado valor en la innovación orientada al cliente o no la consideren una práctica empresarial inteligente. Entonces, ¿por qué no está más extendido este enfoque?
A decir verdad, encontrar el equilibrio entre la implicación del cliente, el ritmo del mercado y las exigencias de la industria no es tarea sencilla. Para poder hacerlo bien, se necesita experiencia en el sector, un enfoque específico de las relaciones con los clientes y conocimientos propios. Nosotros contamos con estos tres elementos y por eso destacamos en nuestro sector.
Durante más de 30 años, hemos establecido un enfoque probado y basado en crear valor respecto de la innovación orientada al cliente. «Se trata de un enfoque que nos permite retener a los clientes actuales y anticiparnos a las necesidades de nuestro sector», destaca Heikkila. «Además, nos hace ganar nuevos socios».
A continuación, compartimos lo que hemos aprendido durante este largo camino.
Solicitar la opinión de los clientes demasiado pronto en el ciclo de desarrollo del producto -sin establecer una premisa clara- puede provocar frustraciones y retrasos innecesarios. Tarun Patel, director de Innovación de IFCO, cree que es fundamental dejar claro desde el principio la forma en que los clientes participarán en las distintas fases del proceso de investigación y desarrollo.
«Hay todo un abanico de posibilidades», explica Patel. «Cada vez optamos menos por presentar un producto finalizado a los clientes. En vez de eso, fomentamos su implicación en la fase conceptual y de diseño». Al mismo tiempo, Patel considera que todo el mundo debe tener claro cómo ha de funcionar este tipo de colaboración en la práctica.
«Aunque les pedimos su opinión constantemente y adoptamos un modelo de creación conjunta, los clientes deben saber que no trabajamos con el producto final», matiza.
Esta forma de colaboración nos permite innovar más rápido. Además, también logramos alcanzar diseños con más sentido y trabajar con procesos de desarrollo más rentables. Identificamos los posibles problemas y desafíos en etapas tempranas y reducimos el riesgo de que las innovaciones no lleguen a ser útiles.
Es muy probable que los clientes no sepan lo que quieren. Steve Jobs acertó de pleno al decir que los clientes no saben lo que quieren hasta que se lo muestras. Y Henry Ford resumió las limitaciones de la innovación orientada al cliente con su famosa frase: «Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me habrían pedido caballos más rápidos».
En realidad, existe un amplio debate sobre si esas fueron realmente las palabras de Jobs y Ford. Pero lo cierto es que sirven para tener muy en cuenta el riesgo de dejar que la opinión del cliente sea el motor exclusivo del proceso de innovación. Al fin y al cabo, no es su trabajo encontrar la fórmula prodigiosa que resuelva todos los problemas de nuestro sector. «Aquí es donde entra en juego nuestra experiencia», afirma Patel.
En lugar de darles voz exclusiva, trabajamos de forma conjunta con los clientes para aprovechar al máximo nuestras destrezas y obtener mejores perspectivas. En los procesos de innovación orientada al cliente, nuestra función es proporcionar distintos puntos de vista e ideas para encontrar una solución que supere todas nuestras expectativas.
Nuestros clientes conocen a la perfección su negocio, las cadenas de suministro y el sector. Y es algo que reconocemos y valoramos muchísimo. Sin embargo, un solo cliente tendrá una perspectiva limitada de la imagen general. Un caso práctico jamás podrá ser representativo de todo un modelo empresarial.
«Nuestros clientes no tienen tiempo de invertir en investigación y análisis», prosigue Patel. «Pero nosotros sí. Por eso entendemos sus necesidades mejor que ellos y, lo que es más importante, entendemos la cadena de suministro de alimentos frescos con la que trabajan».
Heikkila comparte esta opinión y subraya la necesidad de alcanzar el equilibrio entre orientación al cliente y orientación al mercado para lograr avances valiosos.
«Dirigimos a nuestros clientes hacia lo que consideramos buenas prácticas e iniciativas que resultan provechosas para todos», explica. «Poseer una cultura de la innovación aporta valor a la empresa. Además de prepararnos para las futuras tendencias del mercado, es algo que estimula una mentalidad eficiente y orientada al cliente».
La creación de prototipos es algo habitual para nosotros. Crear modelos funcionales de un producto o solución resulta esencial para saber si nuestras innovaciones serán útiles en la práctica. Y si no lo son, para determinar por qué motivo. Probamos nuestros prototipos en cadenas de suministro reales y completas, en estrecha colaboración con nuestros clientes. Es la mejor forma de entender los requisitos y los retos de nuestro sector.
Un ejemplo es nuestro ERT Banana Lift Lock . Llevamos a cabo numerosos ensayos de viabilidad y funcionalidad del prototipo con un sinfín de clientes minoristas y proveedores de varias regiones de todo el mundo. «La información que aportaron los clientes sobre estos ensayos fue decisiva para finalizar el diseño», destaca Meierhöfer, que supervisó el proceso de innovación orientada al cliente de esta caja reutilizable para plátanos. Y nos aseguramos de que nuestros clientes sean conscientes de ello. «Al mismo tiempo, este enfoque aumenta la confianza en nuestra empresa», añade Patel.
El arduo trabajo de Patel en el desarrollo de los productos tiene lugar entre bastidores. Pero conoce bien la importancia de mantener una vía de comunicación abierta con los clientes durante todo el proceso de I+D: desde mantener conversaciones sobre funciones potencialmente importantes hasta repetir el diseño y probar el prototipo en un entorno real del cliente. «La comunicación es un factor vital para el éxito», afirma.
Incluso las mejores condiciones de ensayo no pueden reflejar las complejidades de la cadena de suministro del mundo real en su conjunto. Aun así, son una herramienta muy útil. «Como todos entienden que no estamos trabajando con un producto terminado, los prototipos y los ensayos de campo desempeñan un papel muy importante en la definición, la comunicación y la gestión de las expectativas», prosigue Patel. «La experiencia real nos ayuda a mantener la transparencia y la fluidez a lo largo de todo el proceso de I+D».
¿Cómo podemos evitar quedar obsoletos y ser vulnerables ante los nuevos avances? Básicamente, no considerando la innovación orientada al cliente como un subconjunto o una faceta individual del proceso de I+D. Heikkila tiene una opinión clara al respecto. «La innovación orientada al cliente se integra en el núcleo de nuestra estrategia empresarial y forma parte de nuestra cultura de la innovación».
Hubiera sido un error mayúsculo aplicarla solo de manera esporádica a las mejoras de calidad escalonadas o al desarrollo de nuevos productos. No habríamos alcanzado el éxito en la colaboración con nuestros clientes si no le hubiéramos dado la vuelta a todo el modelo de creación de productos.
En otras palabras, nosotros no obligamos a los clientes a aceptar nuestras ideas. Más bien, preferimos situar las relaciones y la experiencia del cliente en el centro de nuestro trabajo, y utilizar las conclusiones alcanzadas para dar forma a nuestra manera de hacer negocios. Para nosotros, esto es algo que va más allá del desarrollo de productos.
Se trata de estar un paso por delante. Desde 1992, hemos desarrollado productos de última generación y establecido estándares industriales con precisión porque escuchamos a nuestros clientes y vemos nuestro negocio desde su punto de vista.
Como dice Michael Pooley, nuestro CEO: «Hemos adoptado un enfoque diferente. Comenzamos por tratar los problemas de nuestros clientes y los retos inherentes a nuestro propio modelo empresarial, y luego buscamos una solución técnica que nos ayudara a resolverlos».
La innovación, sin un marco adecuado, no puede originar un crecimiento empresarial sostenible. Y mucho menos ayudar a nadie a estar un paso por delante. Por eso creamos una estructura en la que los clientes son actores principales de la innovación, y en la que nuestra experiencia en el sector, conocimientos técnicos e ideas puedan ser de utilidad.
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