Den Kunden an die erste Stelle setzen. Wer würde dem widersprechen? Und doch läuft die kundenorientierte Innovation in unserer Branche nicht, wie sie sollte. Die Frage ist: Was genau macht es so knifflig? Und, auf der anderen Seite, wie könnte eine erfolgreiche Umsetzung aussehen? Wir haben uns dazu ein paar Gedanken gemacht …
Unternehmen können Hunderte von neuen Produkten und Serviceleistungen herausbringen und jeden Branchentrend mitmachen. Aber wenn sie den Kunden und seine Bedürfnisse nicht verstehen, werden sie zwangsläufig Probleme bekommen. Früher oder später können solche Unternehmen nicht mehr auf den Markt reagieren, bringen ein Produkt heraus, dem entscheidende Funktionen fehlen oder verpassen wichtige Chancen.
Kare Heikkila ist IFCOs Chief Information Officer und sieht die Gefahren solcher Fehlschritte ganz klar. Er ist für die allgemeinen technischen Aspekte der Innovation verantwortlich und sorgt dafür, dass digitale Veränderungen letztendlich im Interesse des Kunden geschehen.
„Wenn man nicht auf die Anforderungen des Kunden und seine Bedürfnisse achtet, läuft man Gefahr, irrelevant zu werden", sagt Kare Heikkila. „Ein Kunde, der die gewünschten Vorteile beim Mitbewerber entdeckt, läuft dir davon. Da kann man ganz schnell Marktanteile verlieren."
Der zunehmende Druck, ständig innovativ oder der Erste zu sein, der das „nächste große Ding"auf den Markt bringt, kann sich daher leicht gegen ein Unternehmen richten. „Damit Innovation nachhaltig bleibt, muss man die auf den Markt wirkenden Kräfte kennen und Einblicke in die reale Welt erlangen", fügt Kare Heikkila hinzu. „Beides ist für sinnvolle Innovationen notwendig."
Innovationen sollen nicht einfach einen Preis bekommen und dann wieder vom Markt verschwinden. Diese Art von Innovation schadet den Kundenbeziehungen. Interessanter sind Innovationen, die langfristig Sinn machen. Die Besten von ihnen setzen neue Standards, bestimmen die Richtung einer Branche und verbessern letztendlich das Leben aller.
Deshalb hat die Zusammenarbeit mit Kunden stets einen enormen Einfluss auf die Art und Weise der Innovation bei IFCO gehabt. Es ist ein kundenorientiertes Modell, in dem sich Michael Meierhöfer wie in seiner Westentasche auskennt. Als VP Sales Global, New Market Verticals bei IFCO, arbeitet Michael Meierhöfer in der Produktentwicklung – und sorgt dafür, dass Kunden in die entscheidenden Phasen des Designprozesses involviert sind.
„Wenn wir dem Kunden zuhören, können wir aktuelle und zukünftige Herausforderungen unserer Branche besser erkennen", erklärt er. „Wenn wir nah am Kunden bleiben, können wir die Anforderungen an zukünftige Produktentwicklungen vorwegnehmen. So bleiben wir der Zeit stets voraus und haben immer die Nase vorn. Das verschafft uns einen Vorsprung."
“Wenn wir nah am Kunden bleiben, können wir die Anforderungen an zukünftige Produktentwicklungen vorwegnehmen.”
Es mangelt nicht an Studien über die Bedeutung einer kundengerechten Wertschöpfung. Es ist sogar schwierig jemanden zu finden, der keinen Wert auf kundenorientierte Innovation legt oder sie nicht für ein kluges Konzept hält. Warum ist diese Idee aber nicht weiter verbreitet?
Ehrlich gesagt ist es nicht einfach, die Einbindung des Kunden mit dem Markttempo und der Branchennachfrage zu vereinbaren. Um das richtig hinzubekommen, braucht man Branchenerfahrung, eine bestimmte Herangehensweise an Kundenbeziehungen und internes Know-how. Wir erfüllen diese Anforderungen und heben uns deshalb in unserer Branche ab.
Wir haben in 30 Jahren einen erprobten, wertorientierten Ansatz für kundenorientierte Innovation etabliert. „Mit diesem Ansatz können wir Bestandskunden halten und die Bedürfnisse unserer Branche vorwegnehmen", unterstreicht Kare Heikkila. „Und wir gewinnen gleichzeitig neue Kunden."
Folgendes haben wir auf unserem Weg gelernt.
Wer zu früh im Zyklus der Produktentwicklung versucht, Input vom Kunden einzuholen – ohne eine klare Prämisse vorzugeben –, kann unnötige Frustration und Verzögerungen erleben. Tarun Patel, IFCOs Director of Innovation, ist überzeugt, dass man unbedingt von Anfang an klar bestimmen sollte, wie der Kunde in die verschiedenen Stadien des Forschungs- und Entwicklungsprozesses involviert wird.
„Es gibt da ein Spektrum", erklärt er hierzu. „Wir nehmen immer mehr Abstand davon, dem Kunden ein fertiges Produkt vorzustellen. Wir involvieren ihn viel lieber in die Konzept- und Designphase."
Gleichzeitig ist Tarun Patel überzeugt, dass jeder die Grundlagen einer solchen Zusammenarbeit in der Praxis kennen sollte.
„Wir holen regelmäßig Feedback von unseren Kunden ein und lassen sie an der Mitgestaltung unserer Prozesse teilhaben, machen aber deutlich, dass sie es nicht mit dem fertigen Produkt zu tun haben", fügt er hinzu.
Durch eine solche Zusammenarbeit können wir schneller innovative Produkte entwickeln. Darüber hinaus ergeben sich so auch sinnvollere Designs und kostengünstige Entwicklungsprozesse. Potenzielle Probleme und Herausforderungen werden früh identifiziert, wodurch das Risiko von nicht durchsetzbaren Innovationen auf einem Minimum bleibt.
Es ist sehr gut möglich, dass der Kunde noch gar nicht weiß, was er eigentlich will. Steve Jobs hatte Recht mit der Aussage, dass Kunden erst dann wissen, dass sie etwas brauchen, wenn man es ihnen vorsetzt. Und Henry Ford fasste die Grenzen der kundenorientierten Innovation in diesem berühmten Satz zusammen: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie wollten, dann hätten sie gesagt: „schnellere Pferde"."
Zugegeben, es wird oft darüber diskutiert, ob Steve Jobs oder Henry Ford diese Dinge auch wirklich gesagt haben. Dennoch mahnen diese Worte geistreich die Gefahren an, die ein rein kundenabhängiger Innovationsprozess birgt. Schließlich ist es nicht Aufgabe des Kunden, die Lösung für alle Sorgen unserer Branche zu finden. „Und da setzt unser Fachwissen an", sagt Patel.
Wir entwickeln gemeinsam mit dem Kunden, um unsere Stärken bestmöglich einzusetzen und bessere Perspektiven zu gewinnen.
In unseren kundenorientierten Innovationsprozessen ist es unsere Aufgabe, verschiedene Ansichten und Erkenntnisse zusammenzubringen, um zu einer Lösung zu gelangen, die alle Erwartungen übertrifft.
Unsere Kunden kennen ihre Betriebsabläufe, ihre Lieferketten und ihre Branche unglaublich gut. Wir respektieren das und wissen es sehr zu schätzen. Doch ein einziger Kunde hat nur einen sehr beschränkten Referenzrahmen. Eine Fallstudie kann niemals für alle Geschäftsmodelle repräsentativ sein.
„Unsere Kunden haben keine Zeit, in Forschung und Analysen zu investieren", fährt Patel fort. „Wir schon. Deshalb verstehen wir ihre Bedürfnisse besser als sie und kennen uns bestens mit der Frischwaren-Lieferkette aus, die unsere Kunde nutzen."
Kare Heikkila vertritt eine ähnliche Ansicht und unterstreicht die Notwendigkeit, das richtige Gleichgewicht zwischen Kunden- und Marktorientierung zu finden, um sinnvolle Erneuerungen zu erreichen.
„Wir weisen unsere Kunden auf die gemäß unserer Überzeugung besten Praktiken hin und bieten Initiativen, von denen alle etwas haben", erklärt er. „Eine Innovationskultur im Unternehmen ist von großem Wert. Sie rüstet uns für zukünftige Markttrends, fördert aber auch effizientes kundenorientiertes Denken."
Die Prototypenentwicklung ist für uns ein Standardkonzept. Um herauszufinden, ob unsere Innovationen in der Praxis funktionieren, ist die Erstellung funktionsfähiger Modelle eines Produktes oder einer Lösung unverzichtbar. Sie können auch die Gründe für ein mögliches Versagen hervorheben. Wir testen unsere Prototypen in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden über komplette Lieferketten hinweg. So lernen wir, die Anforderungen und die Herausforderungen unserer Branche zu verstehen.
Nehmen wir beispielweise unsere Banana Lift Lock Steige.. Ihre Leistung und Einsatzfähigkeit wurde in Prototypentests bei zahlreichen Einzelhandelskunden und Lieferanten in verschiedenen Regionen der Welt getestet. „Das Feedback der Kunden aus diesem Test war ausschlaggebend für das endgültige Design", unterstreicht Michael Meierhöfer, der den
kundenorientierten Innovationsprozess für die wiederverwendbare Bananensteige beaufsichtigt hat. Und wir sorgen dafür, dass unsere Kunden das wissen. „Im Gegenzug führt dieser Ansatz zu mehr Vertrauen in unser Unternehmen", fügt Patel hinzu.
Tarun Patel ist jemand, der hinter den Kulissen hart an der Produktentwicklung arbeitet. Aber er weiß auch, wie wichtig es ist, während des gesamten Forschungs- und Entwicklungsprozesses eine offene Kommunikation mit den Kunden zu pflegen – vom Gespräch mit den Kunden über mögliche wichtige Merkmale und die Überarbeitung des Designs bis hin zu Prototyptests in einer realen Kundenumgebung. „Kommunikation trägt wesentlich zum Erfolg bei", sagt er.
Auch die besten Versuchsbedingungen können die Komplexität der realen Lieferkette nicht vollständig widerspiegeln. Sie sind aber dennoch ein wichtiges Tool. „Da jedem bewusst ist, dass wir nicht mit einem fertigen Produkt arbeiten, spielen Prototypen und Feldversuche eine wichtige Rolle bei der Festlegung, Kommunikation und Steuerung von Erwartungen", fährt Patel fort. „Erfahrungen aus der Praxis tragen dazu bei, dass der Forschungs- und Entwicklungsprozesses transparent und fließend verläuft."
Wie vermeiden wir, dass wir uns festfahren und für Störungen anfällig werden? Indem wir kundenorientierte Innovation nicht nur als Unterkategorie oder einzelnen Aspekt des F+E-Prozesses ansehen. Für Kare Heikkila ist die Situation klar. „Die kundenorientierte Innovation ist in den Kern unserer Unternehmensstrategie integriert und mittlerweile fester Bestandteil unserer Innovationskultur."
Es wäre ein riesiger Fehler, ihre Vorteile nur sporadisch bei Qualitätsverbesserungen oder Neuproduktentwicklungen zu nutzen. Hätten wir das gesamte Modell der Produktentwicklung nicht auf den Kopf gestellt, wäre eine erfolgreiche Mitgestaltung durch unsere Kunden nicht möglich.
In altre parole, non costringiamo i clienti ad accettare le nostre idee. Al contrario, scegliamo una strategia improntata sull’esperienza dei clienti e sui rapporti con i medesimi e utilizziamo le informazioni risultanti per formulare la nostra filosofia commerciale. Per noi, questa tattica va ben al di là della fase di sviluppo dei prodotti.
Mit anderen Worten: Wir zwingen dem Kunden nicht unsere Ideen auf. Wir stellen die Kundenerfahrung und die Kundenbeziehungen vielmehr ins Zentrum unserer Tätigkeit – und wir verwenden die daraus resultierenden Erkenntnisse, um die Art und Weise unserer Geschäftsprozesse zu optimieren. Für uns geht das weit über die Produktentwicklung hinaus.
So sind wir der Zeit stets weit voraus. Seit 1992 entwickeln wir hochmoderne Produkte und setzen Branchenstandards, weil wir unseren Kunden zuhören und unser Unternehmen mit den Augen des Kunden betrachten.
Oder um es mit den Worten von CEO Michael Pooley zu sagen: „Wir verfolgen einen anderen Ansatz. Wir betrachten zuerst die Probleme unserer Kunden und die Herausforderungen unseres eigenen Geschäftsmodells, bevor wir uns auf die Suche nach einer technischen Lösung machen."
Es ist unwahrscheinlich, dass Innovation ohne den richtigen Rahmen zu nachhaltigem Geschäftswachstum führt. Ganz zu schweigen davon, dass sie irgendjemandem helfen könnte, der Zeit voraus zu sein. Deshalb haben wir eine Struktur geschaffen, in der Kunden die Innovation voranbringen und in der unser Branchenwissen, unser technisches Know-how und unsere Erkenntnisse bestmöglich eingesetzt werden können.
Es ist unwahrscheinlich, dass Innovation ohne den richtigen Rahmen zu nachhaltigem Geschäftswachstum führt. Ganz zu schweigen davon, dass sie irgendjemandem helfen könnte, der Zeit voraus zu sein. Deshalb haben wir eine Struktur geschaffen, in der Kunden die Innovation voranbringen und in der unser Branchenwissen, unser technisches Know-how und unsere Erkenntnisse bestmöglich eingesetzt werden können.
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